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科室医院感染管理年度工作计划

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: 成在经营,败在管理,错在不学习.doc

成在经营,败在管理 ,错在不学习!团队篇1、成在经营，败在管理。2、信任+压力= 快速提升。3、忠诚创造了忠诚，信任创造了信任，友谊缔结了友谊，尽责尽职促发了尽责尽职。4、团队精神和敬业精神，是企业的螺旋浆。5、勇于负责任的人才是一个高尚的人，纯粹的人。7、打铁先得自身硬。喊破嗓子，不如做出样子。8、高层不等于高高在上，你若高高在上，站得越高，就摔得越重。9、员工是镜子，业绩是尺子，领导的实力都在上面写着。10、没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己，员工要 3 倍的努力，干部要 10 倍的努力和压力。11、庸者下，平者让，能者上。12、常怀豁达之心，常具练达之情。13、你能翻多大的跟斗，我们就给你多大的舞台。14、没有员工的努力，哪有集体业绩；没有集体业绩，哪有个人利益。15、你可以不知道下属的短处，但你不可以不知道下属的长处。16、尊重人，信任人，关心人，理解人，帮助人，是建立良好人际关系的五个基本条件。17、你部下的素质就是你的素质。18、只有落后的管理者，没有落后的执行者。19、纵向管理，横向协调，各负其责，各司其职，分工合作。20、企业的管理原则：以人为本，人性化关怀，制度化管理，沟通激励，培训授权，责权并重，赏罚严明。21、任人惟贤，知人善用。22、一样的号令不一样的效果，关键在干部。23、谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。24、居安思危，居危思进。25、企业的最大危机和挑战，不是来自于外部，而是来自于内部；不是来自于竞争对手，而是来自于自己，人人都要从我做起。26、人人有事做，事事有人做。27、因事责人，知事识人。28、企业要敢于对自己动手术，不但要找准地方，还要敢于下重刀。营销篇1、没有疲软的市场，只有疲软的人。2、生意就是不断生出新的好的营销主意。3、竞争除了带来淘汰之外，还能带来生机和进步。4、我们的口号是：项目零缺陷，服务零距离。力争实现消费者、加盟商和总部三赢。5、市场唯一不变的原则就是永远在变。6、只有淡季的思想，没有淡季的市场。7、企业是舟，市场是海，海可载舟，也可覆舟。8、人人面对一个市场，人人面对一个对手，人人吃掉一个对手，人人赢得一个市场。9、一个诚实的人远比一个聪明的人更加容易成功。10、市场反馈的信息,你随之的行动迅速了吗？11、解决市场存在的问题，从大处着手，从细节做起；从眼前着手，从我做起。12、企业要开发市场，更要开发人才。13、诚为商本，信誉乃无形之财富。质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂。产品合格不是标准，用户满意才是目的。14、要造品牌，先造人才；要造人才，先筑平台。15、做生意先卖信誉，卖信誉先卖人品。卖信誉不是卖产品，而赚信誉就是赚钱。16、顾客永远是对的，永远不对市场说不。17、孙子曰：不战而屈人之兵，善始善终也。 “市场竞争的最高竞争就是不竞争” ，当别人没想到时，我们就提前一步想到了，并能以最快的速度开发出来，做到“人无我有。 ”18、一个品牌就是一个市场，品牌不立，市场艰难。感悟篇1、专注才能专业，专业才能长驱直入，才能有大发展。2、服务的最高标准：顾客满意。3、先学做人，后学做事。4、心态决定命运，一个成功的人应具备健康向上的心态：播下一种心态，收获一种思想；播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。5、识人试金石：有良心的人问心无愧，自觉把事往好做；有责任心的人爱岗敬业，做事认真、完全彻底；有信誉的人言行必一，即使自己吃亏也要兑现承诺；有智慧的人不但知道怎样做事，还懂得怎样思考。6、给客户一个台阶，我们就上了一个台阶。7、以德经商，诚信为本。8、竞争凭实力抗衡，营销靠整体优势。9、

: 战略成本管理及其主要分析方法.doc

战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理（Strategic Cost Management，简称 SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理” ，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种 SCM 的分析方法。一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是 SCM 制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本 60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3.横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败

: 战略成本管理的观念、方法与应用.doc

战略成本管理的观念、方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事” 。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM ）应运而生。本文将对 SCM 的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。一、战略成本管理（SCM ）的观念美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定： SCM 意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今 SCM 的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化 SCM 的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的范围拓展 SCM 是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而 SCM 深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter －organiza －tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而 SCM 重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶

: 论知识经济与人力资源的开发和管理.doc

论知识经济与人力资源的开发和管理在迎接新世纪知识经济和人才竞争日趋激烈的挑战时代，正当是我国经济处在发生巨大变革的时代；这使我们的企业资本结构发生了革命性的变化，是由过去传统的以机器资本、货币资本为主，转向以智力资本为企业增值活动的主要基础和从传统的工业经济形态向以高科技为内核的知识经济转变时，世界各国都在抓紧制定面向新世纪的发展战略，争先抢占科技、产业和经济的制高点，使这一崭新的产业经济时代即将诞生。在我国为迎接二十一世纪知识经济的挑战，从中央到地方都引起了高度重视；曾在 1998 年 2 月生日，江泽民总书记就中科院《迎接知识经济时代，建设国家创新体系》的研究报告作了重要批示：“知识经济、创新意识对于我们二十一世纪的发展至关重要”。1998 年 6 月 1 日江泽民主席在接见中科院、中国了程院部分院士时；又强调指出：“ 初见端倪的知识经济预示人类的经济社会生活将发生新的巨大变化”。小平同志曾从世界大局来看中国的发展问题时突出地讲、机会难得、人才难得”；同时提出“ 尊重知识、尊重人才”的战略口号，可预见，知识经济必将成为即将来临的二十一世纪的主导性经济形态，这对于我们二十一世纪的发展至关重大。而目前知识经济在我国的理论界、企业界及各大专院校都引起了高度重视和探讨，尽管这样但它还是在我国处于启蒙、发展、舆论、宣传阶段，有很多问题有待探讨。一、知识经济与人力（人才）资源的内涵及二者的关系何谓知识经济？经济合作与发展组织认为“知识经济” 一词源自当代对知识和科技在经济增长中作用的再认识。在传统经济增长模型中，人们总是认为生产规模取决于所用生产要素的数量，特别是劳动、资本、设备和自然资源的投入额，其核心是资本积累，但自从本世纪 70 年代以来，科技进步日渐成为经济发展的决定因素，这促使了我们经济学家认识到未来经济增长将更直接地取决于知识的投资。这样，原有经济增长模型的内涵就必须进行重新界定。而知识经济是以对智力资源的占有、配置和以科技为主的知识的生产、分配使用为重要因素的经济；是农业经济、工业经和相对应的概念，农业经济以耕地和劳动人口为基础，而工业经济是以大量消耗能源和原材料为特征，传统意义上的工业经济发展速度，已经远远落后于高知识含量和高技术附加值产业发展的速度它与以往的经济形态不同的是它不是主要以物力资源和人的体力为依托的经济；而是在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，以高科在支为核心，充分利用自然资源创造新的财富，以人的知识和智能为依托经济，是以知识为资本；为分配依据来发展经济的。知识经济理论形成于二十世纪 80 年代初期，但是知识经济作为一种经济产业形态来确立则是 90 年代后期，是按照国际经济合作与发展组织（OECD）一九九六年发表的年度特别报告《以知识为基础的经济》文本中的定义而确定。而人才资源开发理论是西方人力资本理论体系中的一个核心范畴早在 1935 年美国经济学哈佛大学教授沃尔什就在一篇名为《人力资本观》的论文中，首次提出了人力资本的概念，紧接着 196O 年美国著名经济学家诺贝尔经济学奖获得者西奥多，w．舒尔茨，于美国经济学年会上以会长身份发表了题为《人力资源投资》的著名演讲，一举震动西方经济学界，这标志着人力资本理论的正式诞生。西方经济认为，所谓“人力资本 ”，是指体现在劳动者身上，并以劳动者数量和质量来表示的非物质资本，它体现在人的身上，其表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度，即表现为人的能力和素质。人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解成是对人力投资而形成的资本。既然人力是一种资本，无论是个人还是社会对其投资必须会有收益。从这个意义上说，人力资本是劳动者收入提高

: 论文：有效管理沟通的障碍及其突破.doc

有效管理沟通的障碍及其突破摘要：高效能的管理活动依赖于行政组织中人与人之间，人与组织之间，组织与组织之间的有效沟通。从一定意义来讲，管理活动就是连续的沟通过程，只有通过沟通，管理活动才能正常进行。有效的沟通是信息发送方与信息接收方的共同行为，因此，双方应遵守一定的原则，以保证沟通活动有效运行。而无效的沟通通常就是我们所说的管理沟通的障碍，它是管理工作中常见现象，是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，在沟通过程中由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。本文试就其概念、特点、成因、危害与解决方法，进行论述，以提高对管理沟通中“障碍”的认识。关键词：管理沟通障碍突破前言：在组织生活中，几乎每一项活动都需要他人的支持与协助，而且由于层级众多，个人教育背景成长经历利益需求迥异，组织自身发展所处的环境局限，使沟通更为复杂，也尤为重要。而在沟通过程中，我们旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的，对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程，及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。但是，由于参与因素众多，使得沟通有时会不畅甚至无效。因此，本文将分析管理沟通中的障碍的定义，特点，以及产生障碍的影响因素和对障碍的突破这几个方面来阐述论题。正文：1.管理沟通中“障碍”的概念1.1 什么是管理沟通简单的管理沟通是指所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通。而更精确的定义是指管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的，旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的，对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程，及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。1.2 什么是管理沟通中的“障碍”1.2.1 定义管理沟通中的障碍是指信息在管理活动的传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。1.2.2 分类管理沟通中的障碍主要分为人为障碍、语义障碍、与物理障碍。其中人为障碍分为发送者的障碍和接收者的障碍，发送者的障碍又可分为思想障碍、能力障碍与信誉障碍，而接收者的障碍又可分为地位障碍、理解障碍和偏见障碍；语义障碍可由语词引起，由图像引起，也可由体态语言引起；而物理障碍则是由沟通渠道和距离障碍引起的。 2.管理沟通中“障碍”的特点2.1 针对性管理沟通，应该是指为了达到管理的目的或目标而进行的所有沟通行为与过程。发生管理沟通障碍，是沟通双方针对特定管理目的或目标的沟通过程中所发生的障碍。如常见的答非所问。2.2 交互性管理沟通，也是指用沟通交流的方式来完成管理的种种职能的一切活动，是沟通主体相互交流的一个过程。发生管理沟通障碍，也是沟通双方共同作用才能造成的。2.3 危害性发生管理沟通障碍，会或多可少对组织的管理造成危害，主要有以下几个方面：1）造成组织内部的不和谐。2）造成组织效率低下。3）造成组织决策失误。4）造成组织成本上升。5）造成组织综合竞争力下降或形象受损。3. 管理沟通中“障碍”的常见表现在日常管理中，经常发生一些信息沟通上的障碍，这些障碍的产生都源于上述因素的影响，具体表现我们可以做以下罗列：3.1 距离上级与下级之间的物理距离减少了他们面对面的沟通。我们知道较少的面对面的沟

: 论文：如何进行风险管理.doc

如何进行风险管理潍坊检验检疫局张焕海风险管理最初是在事故发生较多或后果叫严重的产品、行业和工程项目中兴起的，如核电站、航空航天工程、医疗器械、药品制造、桥梁、隧道工程等等，随后风险管理也推广到企业的经营管理等领域,包括检验检疫系统对进出口产品进行检验检疫时也实行风险管理。所谓“风险 ”,是指“损害的发生概率与损害严重程度的结合”。所谓“ 损害” ,是指“对人体的实际伤害和损害,或是对财产或环境的损害”。所谓“危害 ”指“损害的潜在源”。从风险的定义可以看出: 风险有两个要素,即严重程度和发生概率。量化计算时,有如下公式: 后果事故数后果风险 =频率 ×危害程度单位时间单位时间单位事故一般情况下,严重程度可以分为“可忽略的” 、“临界的” 、“致命的”,和“ 灾难性的”四大类。风险管理时,可在图上做出曲线,划分成三个区域,即不容许区、合理可行降低区和广泛可接受区,风险应力求控制在后两个区内,如图 1-1 所示。概率不容许区合理可降低区概率最大容许风险广泛可接受区损害严重程度可忽略的临界的致命的灾难性的严重程度图 1-1 风险区域图按照国际标准 ISO14971：2000，风险管理可分为风险分析、风险评价、风险控制和生产后信息四个部分。前两部分合在一起又可称为风险评定，如图 1-2所示风险分析●预期用途/预期目的判定●危害判定●风险估计风险风评风险评价定险●风险的可接受性决定管理风险控制●方案分析●实施●剩余风险评价●全部风险的接受生产后信息●生产后的经历 ●风险管理经历的评审ISO 14971:2000 标准详细叙述了这四个阶段应进行的工作，把它分为 13 个步骤加以介绍，现将这四阶段的详细流程图列于图 1-3开始风险预期用途/目的判定特性分析判定已知或可预见的危害风险估计每种危害的风险评估否风险是否需要降低？判定适当的风险控制措施，记录风险控制要求否风险是否可以降低？风实施、记录和验证适当的措施险控否制剩余风险可否接受？是是受益是否超过风险是是否有其他危害产生？否否否全部是否考虑了所有已剩余确定的危害？风险评价是是否可以接受全部否剩余风险？是生产完成风险管理报告后信息

: 论文：教育管理方向论文_教育管理执行力.doc

教育管理执行力的体系化构建21 世纪的竞争以人才为根本，而在现今世界中，愈发激烈的竞争模式对多元化人才的培养提出了更高的要求。无论处于哪一个阶段，教育作为培养人才的主要手段与平台，都起着至关重要的作用。教育管理的模式与理念可以是千差万别的，但是如果这些模式和理念无法真正得到落实，那么最终的结果无疑是竹篮打水一场空。因此，教育管理的执行力就成为决定成败的关键因素。所谓执行力，是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。而在教育领域，则主要是指教育管理团队贯彻教育教学战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它不仅是一种核心的竞争力，而且还关系到整个教育理念与目标是否能够最终实现。然而，虽然“执行力”在国内已经成为了一个时髦的名词，但是真正藉此获得成功的例子却并不多见。人们往往将执行力挂在嘴边，但在实际行动中却杂乱无章，究其原因就在于没有对执行力做出正确的定位与系统化的安排，这些问题在教育管理领域同样存在。教育管理执行力不仅仅是一种态度，它更需要形成一种依托于教育理念与实践的完整的体系，惟有如此，才能获得真正的成功。在教育管理的平台之上构建起执行力体系是现代教育通向成功的关键要素之一，而根据现今我国教育管理的经验与教训，在构建这一体系的过程中尤其要注意以下几点：第一，细节决定成败。体系的建构需要有一个整体的规划，但是真正决定执行力体系质量与成败的往往是细节问题。从现今我国的教育管理发展模式来看，从来都不缺少宏观的愿景与规划，往往制定出来的计划既高瞻远瞩，又雄心勃勃；但是一旦真的执行起来却无法细致到位，甚至在很多时候变成了走形式、走过场。其实，现在许多教育管理中的所谓顽疾，都是因为好高骛远，忽视细部工作而引起的。教学的态度、课堂的出勤率、学术规范的遵守，对于这些“老大难”问题，如果能够认真并且持之以恒地执行统一严格的标准，就能很快形成一种良性循环。细节决定成败，细节同样也标示着教育管理执行力体系的完整性与健全性。第二，提供公开、公平的竞争平台是检验执行力的有效方法。中国有一句俗话：是骡子是马，拉出来遛遛。在一个完整的体系中，检验程序是不可缺少的重要环节。在教育管理领域，对执行力的最好检验就是教学成绩。当然，这里所指的教学成绩既包括学生的学习成绩，也包括教师的绩效考核以及众多的科研成果；但不管是哪一种类型的成绩，这种相对硬性的标准都可以作为一种衡量的标准。当现今社会要求学校逐步淡化升学率、毕业就业率这种外在性竞争意识的同时，在每个教育管理团体内部建立起公开公平的竞争平台则是考察执行力与完善执行力体系的有效方式。一旦建立起了这样的平台，就能够对执行力起到检验与激励的双重作用。第三，平等是前提、尊重是基础、合力是关键。现在中国大部分学校的教育管理仍然带有非常浓厚的行政色彩,上下级的观念十分明显,特别是学校的管理层与学生之间存在着比较严重的隔阂。学校既是一个教育基地，同时也应该向服务型机构发展，在这样的定位下，师生之间、教育管理层与学生之间应该是平等的，相互尊重才是双方进行沟通的前提。《论语》中有云：“吾日三省吾身” 。然而在现今教育管理的模式中，仅靠自我监督和自我反省已不足以构筑起完善的执行力体系，形成执行力的合力才是真正的关键。在学校中，学生才是教育的主体，在平等与相互尊重的前提下，必须赋予学生充分的话语权。其实在许多学校中并不缺乏互动机制，比如学校论坛、教学评估等都是常见的方式与途径，但是从现在的实践来看，这种方式并不能真正赋予学生话语权，究其原因主要有两个方面：其一，学生通过这些渠道所反映出的问题往往不被教育管理层所重视，他们仅仅将这些机制视为学生发泄的管道，甚至只是所谓一种摆设；其二，学生主体由于各种原因，本身也并不重视通

: 论文：国际市场营销管理.doc

一、国际市场营销国际市场营销是指企业从事跨国界的营销活动，只要其营销决策具有“跨国”性质，其营销活动就属于国际营销范畴。市场营销一般原理的应用可以跨越疆界，如同在国内市场上组织营销活动一样，国际市场营销同样需要市场调研、市场分析、市场细分、市场营销组合等一系列营销过程的战略确定及战术实施。国际市场营销与国内市场营销并无本质区别，只是特指超越国境的市场营销活动罢了。然而，并不能就此而将二者简单地等　　1．经济制度与经济体制从经济制度考察，各国经济可分为公有制占主导的经济和私有制占主导的经济，当前各国经济制度的一个新特点是，私有制主导的经济中也会有公有经济的存在，公有制经济也不排斥私有经济成分，相互补充，相互促进。不同的经济体制主要是以经济调节手段为标准来划分的，世界上主要存在计划经济与市场经济两大体制。当前世界范围内的一个新趋势是计划经济国家开始接纳市场调节手段，并承认市场在调节资源配置　　（1）自然条件是指实际上自然状况和潜在的各种资源以及土地面积、地形和气候、地理位置等等。中东因盛产石油而变富，购买力高，高档消费品普及率上升快，但由于缺水、多沙漠、水产品少，一些农作物需进口，由于地处热带，对冷气空调需求大，对暖气空调则毋需问津。（2）消费模式对营销组合各方面有特制影响。恩格尔定律告诉我们，随着一个家庭收入的增加，用于食品方面支出的比重将逐渐减少，不发达国家的恩格尔系数可高达　　（3）考虑东道国的政治稳定性。包括考虑其政权更替的频率和政治冲突的状况。执政党的更替，往往意味着政府经济政策的变更或调整，因此政权更替过于频繁，外国企业在该国的经营活动就难以始终适应匹得当。而政治冲突则通常会导致对国际企业员工的冲击与伤害、财产破坏与损害，而且也将喻示着政府对涉外投资的态度和政策方面的变化。（4）评估政治干预的可能。所谓政治干预系指政府采取各种措施，迫使国外投资企业改变其经营不同的法律制度对同一事物可能有不同的解释，如大陆法系国家认为商标所有权由最先注册者优先获得，而英美法系国家则是以最先使用该商标者为其所有者。所以国际企业在开展跨国营销活动时，必须了解东道国法律、法规性质与具体内容。因为这些法律、法规对企业包括外国投资企业的经营活动以及营销组合决策的各个方面都会有约束甚至具体的规定，如在产品的性能、质量、包装、标签、商标、保证、服务等方面，在价格控制方面，在渠道的选拉伯国家的畅销品；第三宗教组织也是不可忽视的消费力量，其本身是重要的团体购买者，同时也对其教徒的购买决策起着制导作用。 4．社会组织社会组织是指人与人相互联系的方式，它确定了人们的社会角色与关系型态。一般可分为亲属关系和社会群体两大类。亲属关系中最基本的单位是家庭，家庭又有核心家庭——即父母与一两个未婚子女组成的家庭，和扩展家庭——即包容更多的直系乃至旁系亲属的家庭。研究家庭形式是因为许多产品是　　1．国际营销调研所谓国际营销调研，就是系统地收集、记录和分析国际市场信息，以使国际企业能正确认识市场环境、评价企业自身行为，为其国际营销决策提供充分依据。国际经营相比国内经营往往风险大、涉及资金多，一旦决策失误，损失也更大，因此营销要求掌握的信息要更充分、更及时、更准确。同时，国际营销决策所需要的信息与国内营销所需要信息会有差异，如选择何种方式进入国际市场，对产品设计与品牌应作怎样的修改。等　　微细细分类似于国内市场细分，即当企业决定进入某一海外市场后，它会发现当地市场顾客需求仍有差异，需进一步细分成若干市场，以期选择之一或几个子市场为目标市场。这种一国之内的细分标准即是由市场细分标准、消费品市场有地理环境、人口状观、消费者心理、购买情况四大标准，工业品市场有地理环

: 论文：顾客满意与忠诚的关系管理.doc

顾客满意与忠诚的关系管理1. 高效能顾客关系管理的导入.2. 顾客关系管理的运作流程.3. 顾客服务及关系行销.4. 打造顾客忠诚.的原则.5. 顾客满意管理的分析.6. 顾客忠诚度的要因与测量.1. 高效能顾客关系管理的导入.在竞争日益激烈的今天，不断追逐新顾客已经不是聪明的策略了。由于开发一个顾客的成本，远比留住一个顾客的成本来的高，顾客对于公司的价值应该在于使用公司产品或服务的终身价值。因此如何整合公司的资源，作好顾客关系管理，便成为公司经营者的重要课题。顾客关系管理（Customer Relationship Management）的本质是一种企业策略的执行。它的目标是将顾客的长期价值极大化，让公司的业务、行销与顾客服务都能以顾客为核心。公司在以客为尊的文化、策略与领导下，透过信息科技的协助，有效做好顾客关系管理的工作，并精确地衡量成效。一般来说，妥善运用科技，企业可以大幅提高顾客关系管理成效，让业务人员、客服中心发挥强的作战力，在行销方面，可以收事半功倍之效。■业务自动化 (Enterprise Sales Automation).业务自动化模块是顾客关系管理系统中，历史最悠久的模块之一。在许多公司，业务人员必须花费近一半的时间在业务行政工作上，包括协调内部相关部门、收集资料、撰写提案等等。这些工作虽然是必要的，有助于内部管理与顾客满意，然而业务人员真的必须投入这么多时间作后勤工作吗？还是应该尽量有效率地作好后勤工作，然后花更多时间与顾客接触？业务自动化对公司有以下几项明显的帮助：降低单位销售成本、增加业务人员与顾客接触的时间，进而提高业绩；协助业务人员实时取得信息服务顾客，提高顾客满意，接受较高产品价格；提高业务人员工作效率和行动力，在外实时取得信息，而不必赶回公司；让业务主管、会计部门、行销部门等，都能方便取得他们需要的销售资料。业务自动化模块的内容大致包含接触管理（Contact Management）、顾客管理（Account Management）、潜在顾客管理（Lead Management）、机会管理、销售过程管理（Pipeline Management）、销售预测工具、报价与订单系统等。◆ 接触管理是最基本的销售工具。企业与顾客的所有接触，不论是透过电话、网络、电子邮件或是面对面商谈，都可以整合进接触管理中。透过接触管理，可以查阅出接触对象的基本资料，有些软件能够显示出该接触对象在公司里的组织位置，有些甚至包含接触对象的行为特质，有助于业务人员往后与他的互动。◆ 帐户管理除了管理客户的基本资料外，基本上，是销售机会、接触管理的另一个窗口画面，以方便查阅该顾客的所有相关资料。◆ 机会管理的内容则包含为了赢得这个销售机会的所有资料，包括销售机会的潜在规模、负责的销售人员或团队、销售过程进入到哪一阶段、可能的截止日期等，甚至包含潜在竞争者，以及竞争者产品的优缺点分析，帮助业务人员针对顾客的需求，突显我方产品的优点。◆ 潜在顾客管理帮助业务人员找到适合的潜在顾客，创造销售机会。业务人员可以利用各种标准过滤最适合的潜在顾客名单。◆ 每一家公司的销售过程不尽相同，但基本上都包含接触潜在顾客、过滤顾客、确认销售机会、建立远景共识、谈判与结案等过程，利用销售过程管理可以让公司更容易掌握销售进度，同时也更容易预估未来的短期业绩。◆ 销售预测系统最大的价值在于提供实时的预测。◆ 报价与订单系统的最大价值在于整合产品、存货状况、促销方案、促销价格，让业务员能够实时提供顾客最优惠的解决方案。企业在推动业务自动时，所遇到的最大障碍往往是业务人员的心态。他们怕公司利用这套系统监控行为；怕业绩

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1管理越简单越好第一讲创新思维简单管理（上）第二讲创新思维简单管理（下）第三讲组织持续发展简单思路第四讲确定组织发展目标第五讲建立组织利益共同体第六讲营造良好的组织环境第七讲塑造优秀的企业文化第八讲持续不断的创新突破（上）第九讲持续不断的创新突破（下）第一讲创新思维简单管理（上）一、引子创新思维、简单管理，是两个基本的概念。（一）创新思维1.创新就是运2首先，不要用传统的经验和方法来对付今天或者是明天的问题。过去的经验是对的，过去的方法也许是对的，但是拿它来解决今天的问题，那不一定是对的，所以我们要从传统的思维里面突破出来，与时俱进。其次，不要用传统标准和观念来判断今天或者明天的是非对错。公鸡先生犯了个错误，他要掐死他老婆，理由是鸡蛋里面出来个大象。如果按照过去的标准，那绝对是个错误，因为咱们家祖祖辈辈中，从鸡蛋里出来的一定是小鸡，但现在从鸡蛋31.突破传统思维定势创新思维是简单管理的前提。传统的定势思维不突破，我们无法简单管理。我们有很多的人，有时候被眼前的问题弄得焦头烂额，在解决问题的时候总是找不到方法，越搞就越复杂，因为他总是从传统的经验和思路里面去找方法。现在是全球经济化时代，现在发生的问题，我们过去不一定有经验，哪怕是过去有很成熟的经验，拿到现在来也不一定有用或好用。我们只要突破观念和思路，换个角度去思考，很可能就会有别的思路4他都说很忙，他说今天就开了一天的会、开了几天的会、重庆开个新公司、上海开个分公司、北京开个分公司，开三个分公司就这么忙，忙到吃饭都没时间。我说你有没有克林顿那么忙，克林顿管理美国那么强大的一个国家，他还很有时间去玩。我们一些朋友，一天到晚忙忙碌碌的，忙工作，忙赚钱。我问他赚了没有，他说亏了，这就是瞎忙乎。第二讲创新思维简单管理（下）我们要树立一个概念，简单是管理的灵魂。我们也学过管理，也从5这个老板很轻轻松松跟我打了一天球，后来他明白了什么叫简单管理，我一连做了他五年的顾问，他慢慢感觉到管得事情越少越简单越轻松，结果企业成长越快。所以，复杂的不是问题，而是看问题的眼睛。4.最简单的方法就是最好的方法我们经常要找好方法，有时说没好方法，实际上我们要悟到，最简单就是最好的。爱迪生是发明灯泡的，他是我们做灯泡的企业的老祖宗，我对他可是最熟悉。有听说爱迪生算灯泡，巧算灯泡体积故事吗？没听说6你再打开这个纸条，然后按照你排的顺序，先把最重要的事情做好，然后再把次重要的事情做好，然后希望你公司全体员工，都按这个办法做，我保准你会很快的持续发展。老板问他该给他多少钱，艾维李告诉他：咱们先不说给钱，你按这个做一个月，你认为值多少钱，你再给我多少钱。就这样做了一个月，据说那个效率提高了 50%，部分工作提高到 70%。大概是五年以后，这个钢铁公司成为世界上最大的钢铁公司，可能现在都还是他最大7它的目标，有一个共同的概念就是合法的赚取更多的利润，这是共同的目的。争取更多的利润才能持续发展。1.赚取更多的利润那么，怎样才能赚取更多的利润，并持续发展，简单的说，它只要同时满足两个充分必要的条件，就可以持续发展，甚至高速发展。第一个是投资的收入，投资者要赚钱，就经济组织而言，任何投资包括是外来投资、国有资本民营资本，还是外来资本，任何投入都要有钱赚才能发展；第二个问题，赚钱以后要对社会有贡献8软的环境是政策。影响组织持续发展的关键因素是政策。我们大家会有一种思路，似乎组织持续发展问题好像不是资源问题，是政策问题，这个政策反映在我们企业管理上，那就是我们管理体系、管理制度或者激励约束机制，这就是我们的政策。政策才是持续发展的主要因素。邓小平说政策对头了工作就好做，毛泽

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工业工程管理方法应用于新产品研制管理的研究分析本文就有关工业工程管理方法的概念、价值以及应用作了阐述和分析，并结合本企业实际情况进行企业采用工业工程管理方法应用于新产品研制的应用分析和建议。工业工程管理方法应用于科研项目管理最早应用在美国潜艇北极星导弹发射项目，即首次利用计划评审技术网络图管理法(PERT)来系统进行项目管理。这种先进的管理方式使得产品质量得以提高，项目的研制周期和研制费用都大幅降低。从此工业工程管理技术在航空新品研制领域广泛应用，经过几十年的不断发展，在航空新品研制领域形成价值工程、质量管理、并行工程、项目管理为代表的现代工业工程管理技术。工业工程管理方法应用于新品研制管理的意义：缩短研制周期、降低研制费用、提高产品质量。所以有必要作深入的分析研究。一、如何开展并行工程来缩短新品研制周期并行工程(Concurrent Engineering，简称 CE)：是一种系统的集成方法，它采用并行方法处理产品设计及其相关的各种过程(包括制造和支持过程)。此方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期内从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户需求。CE 的目标是企业开发新产品的目标，即：缩短开发周期、改善质量、降低成本，这也是 CIM（Computer Integreted Manufacturing）的目标。并行工程的两大要点：一并行工程强调设计的“可制造性” 、 “可装配性” 、 “可检测性” 、 “可使用性” 、 “可维修性” 。二研制过程中的并行交叉，和在设计阶段后续部门就介入。所以，并行工程是对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法，是加快新产品开发的一种新模式。它将传统的制造技术与计算机技术、系统工程管理技术相结合，在产品开发的早期阶段全面考虑产品生命周期中的各种因素，力争使产品开发一次成功。1 现行传统的研制机制与并行工程的区别及利弊分析1.1 传统的工程设计是按阶段顺序进行的，是一个序列化的研制过程。其特点是：前—阶段的工作全部结束后才能进入下一阶段，并向下一阶段交付完整的成套资料。若前一阶段中工作存在失误，对下一阶段的工作造成困难，则前一阶段的有关工作将予以返工，即前段工作将重复迭代，直至问题解决。这种顺序式研制过程的不足是：由于各个阶段是相对独立的，故前段的设计人员往往只能在不能充分了解后续各阶段工作特性的情况下作出设计决策，因此不能很好地满足产品的可生产性和可保障性要求，容易造成返工、重新设计和较长的生产准备时间，从而使生产和保障费用过高，研制周期加长。1.2 并行研制过程是不同研制阶段并行进行，且有一段搭接过程。其特点是：不同阶段的人员有了信息交流。后续阶段能发现前段设计中产生的矛盾和不协调以及存在的问题并能够及时反馈，使得前段设计工作在批准实施前能及时更改。采用并行研制优越性：采用并行的研制方法可以大为减少迭代循环，由于并行方法减少了重新设计和返工，减少了缺陷和产品故障率，所以会显著地缩短研制周期，降低了研制费用，提高了产品的质量。2 本公司现状分析及改革创新建议2.1 本公司现行新品研制体系和研制程序存在问题的分析本公司现行的新品研制体系仍是分专业、分部门的传统的金字塔管理模式，专业及职能部门自成体系，封闭管理，产品研制管理层次多，运作效率低，部门间横向协调能力差。多轮次的研制程序延续几十年无本质的改变，这种管理制度与过去不发达的科技水平相适应。在当今科技水平高度发达，特别是计算机技术在产品研制各方面的广泛应用，促成了产品研制的飞跃。所以传统的新品研制管理机制已经不适应当前市场环

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客户信息管理如何才能兼顾企业与销售利益？【导读：在客户信息管理方面，企业与销售似乎存在着难以调和的矛盾，一方面企业想要拥有越多越详细的客户信息以便拓展业务，另一方面，销售人员却每天都要不停地登记新获得的客户资料，疲惫不堪，本来高压忙碌的生活更增添上灰暗的色彩。】背景：“世间安得两全法，不负如来不负卿” ，不大恰当的比喻，却也折射出企业与销售之间客户信息记录矛盾的难以解决，不断丢失的客户资料与销售人员与日俱增的抱怨，让企业管理层左右为难、相当无奈，如何在两者之间取得平衡——在保证企业保有客户资料的同时，兼顾销售人员的利益，减轻销售人员工作负担呢？问题：现代信息化技术的发展给企业与销售之间矛盾的解决带来了曙光，上线一套适合的客户信息管理系统，能够兼顾好企业与销售的利益，既让企业拥有全面的客户资料，也减少销售在客户资料登记方面的工作量，鱼与熊掌也可兼得！具体来说，怎样的客户信息管理系统，才能够实现企业与销售利益的统一呢？首先，对于企业来说，掌握的客户信息越全面，了解客户越深入，就越能够贴近客户需求提供有针对性的产品和服务，极大地提升客户满意度。因此，选择的客户信息管理系统要能够支持记录全面的客户信息，帮助企业多维度地了解客户特征，也便于后续的客户消费行为分析。其次，有了全面的客户信息，企业还需要对客户数据进行分析，以便更加精准地了解客户需求，尤其是在大数据时代，庞大而散乱的客户数据更需要实时精准的分析，进而为管理者的科学决策提供强大的支持。在选择信息化管理系统时，企业需要选择一款能够支持对客户资料进行全面多维度分析的客户信息系统，从而挖掘客户价值，为企业创造效益。再次，对于销售来说，每天不停地登录系统登记客户资料极其繁琐，选择的客户信息管理系统要尽可能地简单快捷灵活，支持除手动输入之外的其他多种记录方式，让销售省心省心省力地进行客户资料的登记，减少销售的工作负担，让销售有更多的精力花在客户拓展上面。最后，经常出差的销售要做到实时记录客户资料并不容易，许多销售往往要回到办公室才能够用电脑登录系统登记客户资料，时间耽误得越久，临时收集的客户信息越容易丢失，给企业造成损失。选择一款支持 APP 应用的客户信息管理系统，对于经常“在路上”的销售人员来说显得非常有必要，这样一来，即时出差在外，销售人员也能够随时随地进行客户资料的更新。关于 8thManage CRM基于网络的一体化实时管理平台——8thManage CRM，提供 360°客户信息视图，支持记录全面的客户信息；提供嵌入式商业智能技术，简单快捷地收集和分析客户的各项信息，生成各种客户分析报表。同时，在减轻销售工作负担方面，8thManage CRM 系统支持多种客户信息记录方式，如手动输入、批量导入、电子调查问卷自动匹配等，并且可按需自定义记录字段及页面，记录机制规范又灵活，且操作简单方便；支持移动化管理客户信息，只需手机在手即可快捷地记录，查看、审批各项客户信息与跟进情况，方便出差在外销售人员登记客户信息。

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行业客户（大客户）销售和客户管理研讨地点： TCL 电脑科技公司会议室主讲：范宇（IBM 大中华区公共事业部总经理）主题：行业客户（大客户）销售和客户管理举办单位： TCL 信息产业集团参加人员： TCL 信息产业集团/TCL 电脑科技/上海天时公司/瀚林汇软件/信息技术公司（惠州）各销售相关人员及部分副总纪录整理：TCL 电脑科技人力资源部潘诺麟目录1、作为销售管理者应具备的 7 个 S2、 IBM 的销售模式3、客户性格分析和探讨4、 IBM 怎样运行一笔真正的生意5、提问和研讨6、经验分享一、作为销售管理者应具备的 7 个 S个人观点：IBM 曾经的销售组织架构：共享价值SHARED VALUES VALUES销售组织结构Structure员工Staff技能Skills策略Strategy文化风格Style系统Systems 大客户 IBM 销售代表2-3 个技术支持人员售前、售后的服务支持人员存在的问题： 1、销售人员对大客户只是做品牌机的销售。2、忽略了大客户本身其他的需求。3、大客户其他需求包括：网络；咨询；资讯；业务整合等等。结论：现在不再是单一品牌机销售的时代，是一个需求整合的销售时代。现在的销售组织架构：大客户销售代表负责大客户各专业技术部门所有公司员工都必须了解和支持销售二、 IBM 的销售模式销售前准备（Prepare）打开销售之门处(Open)理需求分析 (Needs)拒解决方案 (Propose)绝促成业务 (Close)调查研究：顾客产品关系制订一套计划明确(Clarify)强调重点(Empathise)试探(Test)真实(Genuine)消除误解突破劣势确认生意的成功你将做什么？（行为）你将说什么？（竞争力）为什么而去？（意图）争取销售权利大客户背景大客户存在的问题需求分析大客户的结论向客户要承诺特征/作用（它是什么？）优势（有什么作用？）对客户的益处（对客户意味着什么？）处理业务-------合理性(Business------rational)处理人际关系--情绪性(Personal------emotional)要求…….：假设(Assumptive)一步一步接近目标(Step by step)提供可选择性方案Alternative问题和情况。。。结束！个人观点： 1、产品的功能、优势会给客户带来的好处,必须和客户探讨。例如： A：本系列跑车马力大。曹总，您经常深圳广州两地来回跑，时间相当宝贵，本款车能为您节约时间。B: 本电视是双向插头。王总，您经常需要在北京、上海、广州等地跑生意，还经常搬家，我们的电视是双向插头到哪都能用，即使出国也不担心。2、拿到客户最终的承诺。例如：下个礼拜我将准备好的合同书拿给您过目。我回去核实一下价格，后天早上将拿给您确认。3、客户经常会有不同的声音，我们需要管理不同的声音。例如： TCL 的电脑太贵了！分析：这句话的意思包涵的内容非常广：想杀价；想了解价格的构成；希望附送其他配件；希望提供培训服务；希望送出国指标等等。建议做法： 1、不要立即正面回答问题。2、提出进一步问题，了解对方真正的需求点，问题背后的动机。3、对症下药，给出解决方案。4、对于不能即时给与答复的客户，可以先认同客户意见，提出回公司和领导商量等的缓兵之计。实例演练：（过程要平滑，千万不能顶死，因为客户永远是对的）客户：要求数字电视上安装 IC 卡。销售人员： 1、请问为什么您需要在数字电视

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大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策一、大中型国有企业人力资源管理面临三个挑战每个大中型国有企业，由于所处行业不同，发展阶段和自身经营的差异，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。我们认为目前国内企业人力资源管理的挑战，主要是战略、制度和人才,如图 1 所示:图 1:人力资源面临的三个挑战1、战略性人力资源管理，何时才能完成的使命战略方面的挑战，不只是企业战略对人力资源管理的影响，更是人力资源管理的战略定位不准确。有很多企业都将战略性人力资源管理作为自己人力资源管理的定位目标和口号。虽然战略性人力资源管理是国际上人力资源管理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源管理在实际操作过程中和战略性人力资源管理，还有很大的差距。以下从三个角度分别阐述：首先，从职能上讲，战略性人力资源管理要求战略性管理工作占去至少 20％－30％的工作内容，人力资源管理者主要的工作就是思考，其他的事务性工作由程序和系统替代。而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？计算机系统也很先进，人力资源管理的岗位职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功能都比较完善，但大家每天都忙于具体的工作细节，反而没时间思考。思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写报告的重点。概括起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。第二，人力资源部的地位，还有人力资源从业者的地位，难以真得做到成为企业的“战略伙伴、业务助手、咨询顾问”。实际工作中，很少人力资源部参与到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部门的咨询顾问的周边环境，在观念上从公司领导，到业务部门经理，实际没有很多人从心里觉得人力资源部可以作为战略伙伴。很多公司都进行过岗位价值评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗位得分列公司各部门的倒数第一，或者倒数第二。这就是大中型企业人力资源管理者面临的现实，看来真得有必要重新定义人力资源的准确角色。第三，人力资源战略性工作特别是在人力资源战略规划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和基础，没有它其他工作都难以完成。但实际上，我们看到几乎每个企业都有自己的人力资源战略规划，但是和其他各项工作没有必然联系，管理基础好的企业，人力资源规划自说自划。更多的企业，人力资源规划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”。很多人力资源规划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的规划。以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源管理还有相当大的差距。2、用工制度、员工身份，何时才能解开这个结？在人力资源管理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度改革。国有背景企业的人力资源管理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不足，在多大程度上会直接和间接地影响到企业未来的发展呢？第一，不改变计划经济下的用工制度，就根本上难以实现人员能进能出，能上能下的基本机制，不合格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对于员工的心理，企业的文化氛围，都将造成直接长期的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对于大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。第二，很多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，还有劳务人员，等等，多轨制的好处是合理划断历史，但是必然会带来新的内部不平衡，同岗不同酬，人员三六九等，内部阶层矛盾加剧，难以吸引和保留优秀

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铁路运输管理站领导班子述责述廉报告现将运输管理站领导班子一年来的工作情况报告如下，请予评议。一、积极履行职责，全面完成年度工作任务一年来，我站领导班子在总公司和公司党委的正确领导下，以邓小平理论和习近平新时期中国特色社会主义新思想、新理论为指导，按照政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的目标要求，紧密围绕中心工作，团结带领干部员工一道，开拓进取，扎实工作，各项工作都取得了新成绩。运输生产高位增长，全年完成运量X万吨，超额完成了省公司下达的年运输计划任务。安全生产持续稳定，实现了安全年。经济效益不断提高，全年实现管内收入X万元，占年度预算的X，同比增长X；成本支出总额较预算减少X万元，降低1.7%；收支结余X万元，较年度预算增长X，同比增长X。人均年收入同比增长X，员工生活明显改善，和谐企业建设取得新成效，整体工作迈上了新台阶，全面和超额完成了局目标责任制考核各项指标。　　二、加强经营管理，保持企业持续发展去年以来，面对运输市场起伏波动带来的影响，站班子与广大干部员工一起，制定应对策略，积极开展营销，加强与客户沟通联系，争取X方面支持，提高了装车兑现率，扩大了货物发送品类，稳固了货源渠道，实现了增类上量。通过加强调度分析，抓好卸车组织，优化作业流程，加快车辆周转，提高了运输效率，超额完成了省公司下达的X万吨年运输计划任务。安全生产方面，把安全工作部署当做1号工程来实施，建立完善了行之有效的考核监督奖惩办法，实行全员安全风险抵押金和安全诚信档案制度，加大现场检查监督力度，形成了分层管理、逐级负责、风险共担、奖惩联挂的运行机制。开展调车、道口、劳动安全等专项整治活动，及时排查整治安全隐患，跟踪解决问题。加强施工管理，严格施工计划、组织方案、安全措施报审制度，抓好施工前准备、过程监控、放行列车条件三关，确保了施工条件下的行车安全。还加大安全设施的投入，对危及行车安全的设施设备进行更新改造，对部分道口进行了综合整治，进一步提高了安全保障能力。　　基础管理方面，把精细化管理作为全年工作的主题，由点到面开展标准化达标活动，从车站、机务到综合维修单位，全面推行达标考核，X站通过了达标复验，X、X工区、X工区分别被省局命名为标准化车站和标准化工区。X集团在我处召开了精细化管理与创新年现场观摩会，对我处标准化创建活动给予了较高评价。内部改革方面，实施新一轮三定工作，通过竞争上岗、考试考核，取得了积极效果。成本控制上，推行目标责任制管理，建立全面预算制度，细化分解指标，定期考核分析，严控费用支出，实现了降本增效。全年吨公里综合成本支出X元，较预算减少X/吨公里，降低1.9%。三、加强思想政治建设，提高领导科学发展能力一是抓好理论武装工作。坚持中心组学习制度，制定学习计划，不断充实内容，涵盖了上级文件、政策理论、领导讲话、廉政教育和企业管理知识，采取录像辅导、集体讨论等形式，营造了共同学习、深入研讨的氛围。11月下旬以来，建立了每月双周五集中学习制度，规范和保证了学习活动的开展。二是加强民主集中制建设，发挥班子整体功能。认真贯彻落实《X落实三重一大集体决策制度实施办法》，重大问题实行民主议事、集体研究，严格按制度和程序办事，保证决策科学民主；开好民主生活会，将谈心交心融入日常工作中，互相帮助，加强团结，形成了和谐共事的局面。被省局评为创建四好领导班子先进集体。四、加强党风廉政建设，努力转变工作作风一是廉洁自律，树立良好形象。班子成员身体力行党风廉政建设各项规定，通过落实个人财产收入申报、述职述廉、职代会民主评议等制度，自觉接受组织和群众监督。还建立分片包点、安全量化考核和站段联系点制度，经常到联系点调查研究，靠前指挥，帮助解难题、办实事。

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疫情管理岗岗位说明书岗位名称疫情管理岗岗位编号所在部门体检中心岗位定员直接上级社区副主任工资等级直接下级无薪酬类型所辖人员无岗位分析日期本职：负责医院传染病疫情的工作职责与工作任务: 职责表述：负责医院传染病卡片的管理工作负责定期发放、回收、填写、核对全院传染病卡片负责汇总整理全院传染病卡片，并向医务部汇报负责上报 02 病及高温中暑等疫情和肠道门诊疫情负责向疾控中心、结核病防治所和市皮防所汇报疫情职责一工作任务负责对全院临床各科室的病历进行换查职责表述：其他工作参加省厅干保处布置的干部保健工作参加义诊活动职责二工作任务参加糖尿病调查科研项目等职责表述：其他日常工作负责相关资料信息的收集、汇总和整理职责三工作任务负责定期向直接上级汇报工作，接受检查和监督职责四职责表述：负责完成领导交办的其他工作权力：权限一：对传染病卡片的回收有督促权权限二：对传染病卡片的填写质量有检查权权限三：相关工作的建议权内部协调关系有密切的协调关系的部门：临床各科室、医务部其他相关部门：外部协调关系有经常性协调关系：市疾控中心、市结核病防治所和市皮防站临时性协调关系：所需记录文档：计划、总结任职资格：教育水平中专及以上专业传染病学及其他相关专业经验 1 年以上相关工作经验知识了解传染病学知识，技能技巧培训经历工作条件及其它使用工具设备电话、计算器、档案柜等工作环境一般工作环境工作时间特征工作时间规律备注：

: 医院仪器设备管理规定.doc

1目录、 1 、、仪器、设备管理组织一览表、 2 、、仪器、设备管理制度、 3 、、除颤仪操作规程、 4 、、简易呼吸器操作规程、 5 、、微量注射泵操作规程、 6 、、心电监护操作规程、 7 、、血糖仪操作规程、 8 、、心电图机操作规程、 9 、、平车的操作规程、 10 、、轮椅的操作规程、 11 、、层流床的操作规程、 12 2一、仪器、设备管理组织一览表二、仪器、设备管理制度（一）．一般管理制度：１．护士长对物品、器材全面负责领取、保管、报损，应建立帐目，分类保管，定期检查，做到帐物相符。组长：徐莹主任、刘丽媛护士长组员：胡云中、马春梅、吴倩、颜娜娜设备名称购置时间数量负责人除颤仪 2017.1.16 1 马春梅心电图机 2017.1.16 1 3２．在护士长指导下，指定专人分管，每天交接、每周核对，每月清点，每一年与保管部门总核对一次，如有不符，应查明原因。３．凡因不负责任，违反操作规程损坏医疗器械，应根据医院赔偿制度处理。４．掌握各类物品性能，分别保管，及时消毒，注意保养维修，防止生锈、霉烂、虫蛀等现象，提高使用率。５．借出物品必须有登记手续，经手人签名，重要物品须经护 43、医疗器械定期检查维修、保养、消毒，保持性能良好。 4、了解各种医疗器械的性能及保养方法，严格遵守操作规程，用后及时清洗、消毒。 5、特殊抢救仪器，要班班交接有记录，保证各项用物齐全，性能良好，以备随时使用。 6、一般物品要建立帐目，分类保管，定期检查，做到帐物相符。 7、各类物品由护士长指定专人管理，每周核对，每月清点，每半 5连接监护导联。涂导电糊：在两个电极板上涂导电糊或裹 4-6 层盐水纱布，涂抹均匀。调节能量:单相除颤仪 360J；双相除颤仪每次固定 150J-200J。安放电极板：双手用力使电极板紧压皮肤（压力在10-12kg）。（1）经胸壁电复律：①心尖心 6患者:擦干胸壁皮肤，整理病人衣物，协助舒适卧位，密切观察并及时记录生命体征变化操作效果 :患者的心律失常得到及时发现和有效的控制（二）、意外情况处理预案与措施1、监视器黑屏，不能除颤，不能记录。处理措施：⑴、使用备用电池。⑵、低压电源本身问题，由设备科维修。2、监视器只显示��条直线，无 7如果打印 ECG 条带太轻或深浅不一，要将打印头用酒精棉球擦洗，去除上面残留的纸屑。2.维护电池除颤仪可用交流电，也可用电池供电，电池装入除颤仪后应充电 24小时保证电池达到全容量，平时应将仪器与交流电源相连接，在每次使用后充足电，否则，将降低电池容量与寿命。3.清洁外表面保持仪器外部清洁，清除掉除颤电极上的异电胶，可用肥皂水，含氯漂白 84.将面罩罩住病人口鼻，按紧不漏气。若气管插管或气管切开病人使用简易呼吸器，应先将痰液吸净。5.单手挤压呼吸囊的方法：右手 EC 手法固定面罩，左手挤压球囊，右手臂相对固定球囊与左手一起挤压。6.使用时注意潮气量、呼吸

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医务科计生、疫情管理绩效考核指标序号 KPI 指标定义评分计算标准信息来源1 孕产期管理开展孕产期管理，对计划内怀孕人数及时掌握，无因疏漏产生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政策现象,得100分2）每出现因疏漏产生违反计生政策现象例，减分，累计最低至50分3）介于其中按线性关系计算工作记录、相关通报2 重点人员计生管理对长期病休、外出学习、未婚青年人员的计生管理，无因疏漏产生违反计生政策现象1）无因疏漏产生违反计生政策现象,得100分2）每出现因疏漏产生违反计生政策现象例，减分，累计最低至50分3）介于其中按线性关系计算工作记录、相关通报3 院流动人口计生管理督促外地已婚育龄妇女进行孕检，无因疏漏产生违反计生政策现象1）无因疏漏产生违反计生政策现象,得100分2）每出现因疏漏产生违反计生政策现象例，减分，累计最低至50分3）介于其中按线性关系计算工作记录、相关通报4 避孕药具发放避孕药具的发放工作，做到帐卡符合，无差错发生1）无差错发生,得100分2）每出现差错次，减分，累计最低至50分3）介于其中按线性关系计算发放记录、帐卡5 疫情卡片管理全院疫情卡片核对、登记、收发和网上直报，无差错和延误现象1）无差错和延误现象,得100分2）每出现差错和延误现象次，减分，累计最低至50分3）介于其中按线性关系计算工作记录6 死亡卡片管理全院病人死亡卡片核对、登记、收发和网上直报，无差错和延误现象1）无差错和延误现象,得100分2）每出现差错和延误现象次，减分，累计最低至50分3）介于其中按线性关系计算工作记录序号 GS 指标解释考核主体、信息来源1 组织计生学习有计划地组织计划生育协会委员、计划生育宣传员、职工进行计划生育学习，效果良好直接领导2 女职工计生管理组织为女职工办理《生育服务证》，进行已婚妇女的孕期保健宣传，工作有序，效果良好直接领导3 指导医生填写卡片制定指导医生正确填写疫情报告卡片的计划，并严格按计划执行直接领导序号否决性指标指标解释考核主体、信息来源1

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医院药品质量管理规定为加强药品监督管理，保证药品质量，规范我院的用药管理，全面提高我院药品管理水平，保障患者用药安全，维护人民身体健康和用药的合法权益，根据《药品管理法》、《药品管理法实施条例》、《药品流通监督管理办法》和《药品经营质量管理规范》等法律、法规及规章，结合我院实际，制定本规定。第一章人员与培训第一条审核调配处方的药剂人员必须是依法经资格认定的药学技术人员。第二条每年应组织直接接触药品的人员进行健康检查，并建立健康档案备查；发现患有精神病、传染病和其它可能污染药品疾病的人员，应及时调离工作岗位。第三条从事药品验收、保管、养护等工作的人员，应具有药学或相关专业的学历，或经过专业培训考核合格后持证上岗。第四条从事药品购进验收、保管、调剂人员均应经有关药品管理法律法规和相关专业知识的培训和考核。第二章设施与设备第五条设立与用药规模相适应的药房（库），药房（库）内应明亮整洁，墙壁、顶棚和地面光洁、平整，门窗结构严密，药房（库）与办公、生活区要严格分开，并有符合规定要求的消防、安全设施。第六条药房（库）应有以下设施和设备：（一）便于药品陈列和贮存的设备（配方用操作台、货架等）；（二）特殊管理药品的保管设备；（三）避光通风和检测调控温湿度的设备（空调、去湿机、温湿度计等）；（四）药品防尘、防潮、防污染和防虫、防鼠、防霉变等设备；（五）保持药品与地面之间有一定距离的设备；（六）使用中药饮片所需的调配处方和临方炮剂的设备。第三章进货与验收第七条必须从持有《药品生产许可证》的生产企业或持有《药品经营许可证》的批发企业购进，索取有效证件备查。第八条向患者提供的药品应当与诊疗范围相适应，并凭执业医师或者执业助理医师（在我院注册的执业医师指导下）的处方调配。第九条采购药品只能由内设职能科室负责，其它科室一律不准自行采购。第十条购进药品应有合法票据，并按规定建立购进记录，做到票、账、货相符。药品购进记录应当注明药品的通用名称、剂型、规格、批号、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购进价格、购货日期、包装外观质量、验收结论、验收人签字等。药品购进记录必须保存至超过药品有效期一年，但不得少于二年。第十一条购进进口药品，必须向供货单位索取加盖供货单位质量管理机构原印章的《进口药品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件或购进港、澳、台地区的药品索取《医药产品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件。保存至超过药品有效期一年。第十二条药品到货先进待验区，根据签订的质量保证协议及随货凭证对药品质量进行逐批验收，并按规定同时检查外观性状、包装、标签、说明书等项内容。第四章储存与养护第十三条药品应按剂型或用途及储存要求分类陈列和储存。（一）药品与非药品、内服药与外用药应分开存放，性质相互影响、易串味的药品与一般药品应分开存放，品名相似，外包装易混淆的品种分开存放，做到药品陈列有序、分类明显、美观整齐。（二）药品应根据其贮藏温湿度要求，分别储存于冷库（2℃—10℃），阴冷库（20℃ 以下），常温库（0℃— 30℃ ）内，各库房的相对湿度均应保持在 45%—75%之间。（三）麻醉药品、一类精神药品、医疗用毒性药品、放射性药品应按有关特殊药品管理办法规定进行管理。（四）在库药品实行色标管理、区域定位标志醒目，待验及退货药品区为黄底白字；合格药品区为绿底白字；不合格药品区为红底白字。（五）药品堆垛应严格遵守外包装图式标志的要求，规范操作，怕压药品应控制堆放高度，定期翻垛，药品与墙的间距不少于30cm，与地面的间距不少于 10cm。（六）中药饮片装斗不得错斗、串斗，防止混药，饮片斗

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疫情管理岗位说明书岗位名称疫情管理岗岗位编号所在部门体检中心岗位定员直接上级社区副主任工资等级直接下级薪酬类型所辖人员岗位分析日期 2003 年 10 月本职：负责医院传染病疫情的工作职责与工作任务: 职责表述：负责医院传染病卡片的管理工作负责定期发放、回收、填写、核对全院传染病卡片负责汇总整理全院传染病卡片，并向医务部汇报负责上报 02 病及高温中暑等疫情和肠道门诊疫情负责向疾控中心、结核病防治所和市皮防所汇报疫情职责一工作任务负责对全院临床各科室的病历进行换查职责表述：其他工作参加省厅干保处布置的干部保健工作参加义诊活动职责二工作任务参加糖尿病调查科研项目等职责表述：其他日常工作负责相关资料信息的收集、汇总和整理职责三工作任务负责定期向直接上级汇报工作，接受检查和监督职责四职责表述：负责完成领导交办的其他工作权力：权限一：对传染病卡片的回收有督促权权限二：对传染病卡片的填写质量有检查权权限三：相关工作的建议权内部协调关系有密切的协调关系的部门：临床各科室、医务部其他相关部门：外部协调关系有经常性协调关系：市疾控中心、市结核病防治所和市皮防站临时性协调关系：所需记录文档：计划、总结任职资格：教育水平中专及以上专业传染病学及其他相关专业经验 1 年以上相关工作经验知识了解传染病学知识，技能技巧培训经历工作条件及其它使用工具设备电话、计算器、档案柜等工作环境一般工作环境工作时间特征工作时间规律备注：

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